Knapp ein Drittel der täglichen Arbeitszeit wird durch Doppel- oder Wiederholungsarbeiten verschwendet !

Im Laufe der Jahre verändern sich in Unternehmen Faktoren wie Produkt- und Leistungsangebot, Kundenstrukturen und Märkte, Mitarbeiteranzahl, Büro- und Geschäftsräume sowie Lager- und Produktionshallen. Damit wandeln sich in aller Regel auch die Prozesse des Unternehmens – ähnlich wie bei einem Gebäude, an dem immer wieder angebaut oder aufgestockt wird. Doch viele Unternehmen sind sich dessen kaum bewusst. Sie halten an überholten Abläufen fest und versäumen es, ihre Geschäftsprozesse den Veränderungen anzupassen.

Ein Vertriebsbüro ist nach einigen Jahren von einem auf mehrere Mitarbeiter angewachsen. Ein Teil der Mitarbeiter ist erst kurze Zeit im Unternehmen. Da das Unternehmen überwiegend kundenspezifische Angebote erstellt, müssen die meisten Angebote individuell kalkuliert werden, Rücksprachen mit Lieferanten sind erforderlich. Bearbeitungsdauer und Prozessergebnisse wie Ausführung, Leistungsbeschreibung, Kalkulation und Lieferzeiten schwanken stark, je nachdem, welcher Mitarbeiter den Vorgang bearbeitet. Aus Kundensicht ist das ärgerlich. Denn je nachdem bei welchem Kundenbetreuer er gerade bestellt, bekommt er unterschiedlich lange Lieferfristen oder andere Preise genannt, unter Umständen auch unterschiedliche Leistungen oder Produkte für die gleiche Anfrage empfohlen. Es kommt gehäuft zu Rückfragen durch die Kunden, Angebote müssen mehrfach überarbeitet werden. 

Die Prozesse werden verändert. Aber die Veränderung ist nicht strategisch geplant und gezielt herbeigeführt, sondern die Reaktion auf ein einzelnes Ereignis.

In anderen Fällen kommt es dazu, dass Gewohnheiten zu alten Zöpfen werden. Diese werden aber nicht abgeschnitten, weil sich niemand traut oder weil die Gewohnheiten lieb gewonnen wurden. Ein Beispiel: In einem Unternehmen betrug die Temperatur in der Fertigungshalle auch im Winter circa 23 Grad Celsius. Die Nachfrage in der Produktion ergab, dass Rohmaterial verarbeitet würde, welches sich nur bei dieser Raumtemperatur optimal verarbeiten ließ. Nach erneuter Nachfrage stellte sich heraus, dass dies nur auf ein einziges Produkt zutraf. Dieses wurde aber seit über drei Jahren nicht mehr produziert. Die Absenkung der Raumtemperatur um vier Grad Celsius reduzierte die Heizkosten und brachte eine Ersparnis von circa 15.000 Euro jährlich. 

   • Es werden Prozessparameter eingehalten oder einzelne Prozessschritte durchgeführt,
     die gar nicht mehr aktuell oder erforderlich sind

Auch in Unternehmen, die ein prozessorientiertes Qualitätsmanagementsystem nach DIN ISO 9001 eingeführt haben, können die Prozesse weit vom Optimum entfernt sein. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn das System zu bürokratisch aufgebaut wurde. Die Folge kann zu geringe Flexibilität durch Überregulierung sein, der Kunde bekommt Produkte oder Leistungen nach Vorgabe angeboten, Lieferzeiten verlängern sich. 

   • Es wird überreguliert, die Prozesse werden unflexibel und zeitaufwendig.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht steigen in den genannten Fällen die Prozesskosten schleichend an, was niedrigere Gewinnmargen oder notwendige Preisanpassungen zur Folge hat. Parallel dazu steigt das Risiko, dass die Kunden unzufrieden sind und das nächste Mal beim Mitbewerber kaufen. Spätestens an diesem Punkt muss die Geschäftsleitung die Notbremse ziehen und Methoden zur Prozessoptimierung einführen, wie zum Beispiel die Wertstromanalyse. Als Wertstrom wird die Summe aller Prozessschritte bezeichnet, die korrekt und in einer bestimmten Reihenfolge ausgeführt werden müssen, um einen Mehrwert zu schöpfen. Die Wertstromanalyse stellt also die aus Kundensicht wertschöpfenden Prozessschritte in den Vordergrund.
Ein typischer Prozess lässt sich in die Teilprozesse Auftragsannahme-Planung -Produktion / Leistungserbringung-Rechnungsstellung zerlegen. Aus Kundensicht ist nur der Teilschritt „Produktion/Leistungserbringung“ wertschöpfend. Auftragsannahme, Planung und Rechnungsstellung interessieren den Kunden zunächst nicht. Ohne die organisatorischen Teilprozesse ist aber die Leistungserbringung oder Produktion nicht möglich, sie sind also aus unternehmerischer Sicht ein notwendiges Übel.
Zusätzlich zu den nicht-wertschöpfenden Prozessschritten kommt noch ein weiterer Faktor, der alle Prozessschritte betrifft: Die Verschwendung von Ressourcen durch Mehraufwand, Doppelarbeit oder auch Wiederholungsarbeiten. In Untersuchungen des Fraunhoferinstituts wird diese Form der Verschwendung in den Unternehmen auf 30 Prozent der täglichen Arbeitszeit geschätzt.
Ziel der Wertstromanalyse ist es, den Aufwand für organisatorische Tätigkeiten - also für nicht-wertschöpfende Prozessschritte - und Verschwendung zu minimieren. Die Methode basiert auf drei Säulen:

   • schlanke und effiziente Prozesse ohne Abteilungs- oder Bereichgrenzen,
   • Standardisierung von Prozessen, ohne dass diese zu bürokratisch werden,
   • Ordnung und Sauberkeit als Grundlage für fehlerfreies Arbeiten.

Im ersten Schritt wird der Prozessablauf mit seinen wesentlichen Teilprozessen erfasst, in der Regel sind das nicht mehr als fünf bis acht Teilprozesse. Für diese Prozesse werden die relevanten Daten zum Messen der Effizienz ermittelt. Dies können die Häufigkeit der Durchführung (zum Beispiel Anzahl zu erstellender Angebote), Bearbeitungs- und Liegezeiten (Minuten/Tage), Anzahl und Auslastung der Mitarbeiter (Minuten/Tage), innerbetriebliche Transportwege (in Meter), Platzbedarf (Quadratmeter), Anzahl und Dauer von Rückfragen oder Fehlern und die gesamte Durchlaufzeit (Tage) sein.
Die Prozessdaten können dabei entweder im Team geschätzt werden, was weniger Aufwand ist, aber dafür auch weniger genau ist. Oder sie können bei exemplarischen Vorgängen durch Zeitnahmen exakt ermittelt werden. Die genaue Anzahl von Angeboten oder Aufträgen lässt sich zumeist aus der Unternehmenssoftware ermitteln. Auf Basis dieser Bestandsaufnahme können dann schnell Flaschenhälse oder Engpässe erkannt und beseitigt oder Wege verkürzt werden. Ziele zur Verbesserung des Prozesses lassen sich eindeutig und messbar formulieren. Im nächsten Schritt werden Maßnahmen zur Veränderung des Gesamtprozesses und seiner Teilschritte festgelegt, der Prozess wird standardisiert. Damit wird ein einheitliches Vorgehen bei der Durchführung durch die Mitarbeiter gewährleistet. Auch auf die Bedeutung von Ordnung und Sauberkeit als Grundlage für fehlerfreies Arbeiten sei hier hingewiesen.
Wem die Datenermittlung im ersten Schritt zu aufwendig ist, der kann auf die detaillierte Ermittlung der Prozessdaten zunächst verzichten und sich auf Eckdaten - wie gesamte Anzahl der Vorgänge und die Gesamtdurchlaufzeit - konzentrieren. Allerdings werden die Bedeutung und auch die Wirkung detaillierter Daten und Informationen auf die Mitarbeiter vielfach unterschätzt. In manchen Fällen kann schon allein die Darstellung der Zahlen, Daten und Fakten bei den Mitarbeitern das Bewusstsein erhöhen und zu einer Prozessverbesserung beitragen. Die Information und die Einbeziehung der Mitarbeiter ist in jedem Fall eine Grundvoraussetzung für das Gelingen eines solchen Projekts. Denn letztlich müssen alle Veränderungen ja auch von den Mitarbeitern getragen werden. Allerdings darf sich auch die Geschäftsleitung nicht ausnehmen, wenn es darum geht, die Maßnahmen umzusetzen. Denn nichts motiviert mehr als ein Chef, der mit gutem Beispiel vorangeht.

Checkliste Prozessoptimierung

   • Was ist für den Kunden wirklich wichtig, wo liegen seine Prioritäten?
   • Welche Prozesse beziehungsweise Prozessschritte sind aus Sicht des Kunden wertschöpfend?
   • Wie können organisatorische Tätigkeiten, Rückfragen, Fehler und Engpässe minimiert werden?
   • Wie kann das Unternehmen einen kontinuierlichen Informations- und Materialfluss herstellen?
   • Welche Veränderungen des Prozesses sind notwendig? 
   • Wie kann die Leistungsfähigkeit des Prozesses dauerhaft sichergestellt werden?
   • Wie wird die Leistungsfähigkeit des Prozesses an wechselnden Kundenbedarf angepasst?
   • Wie werden Fortschritt und Verzögerung am Prozess sichtbar gemacht?